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生鲜电商失败案例大盘点:各有各的不幸

2019-07-17 17:56      点击:

  在这些“失败”案例中,有许多并非真的完全失败,如果平台能跨过这个坎,一次不太成功的经历可能会成为宝贵的参照。

  相比2015年,2016年国内生鲜电商市场有了80%的增长,不过,这也是生鲜电商倒闭、裁员、收缩和被收购事件发生最多的一年。本文笔者将对去年的众多“失败”案例进行总结和分析。

  在这些“失败”案例中,有许多并非真的完全失败,如果平台能跨过这个坎,一次不太成功的经历可能会成为宝贵的参照。

  我们先看知名电商媒体人鲁振旺的“抢鲜购”项目。抢鲜购的核心模式是农产品的产地直供,产品以水果为主,销售则通过淘宝和微博完成。

  农产品产地直供有多种模式:生产者自行经营淘宝店或微店的;生产者对接类似“抢鲜购”这样的专业运营团队;也有向大的电商平台供货的。在这样的背景下,“抢鲜购”面临的是来自上述多方势力的竞争。

  同时,这一市场的几大玩家都有自己的优劣势:自营商家亏本销售,靠政府的电商扶贫补助盈利;大电商平台靠流量优势降低运营成本,自然也有价格优势。相比两端,专业团队处于劣势。

  另外一方面,由于农产品电商的兴起,以前在服装3C类目通过打“爆款”来获利的做法开始出现在农产品行业。这种情况下,正规做事的团队自然被这些“爆款”给挤到后面,失去流量入口。虽然淘宝在不断地改进规则,但是农产品不标准,不够品牌化,难以找到一个足够坚实的核心竞争力。

  这样的环境下,很多的中小型(特别是小型)产地直供商家开始转战微信,因为他们的产品在淘宝上很难获得流量,不如深耕自己周边的小社群和圈子。鲁振旺50万微博的粉丝并未帮助他顺利转型,因为这些粉丝中,许多人是电商从业者,并非他的目标消费群体。

  2016年3月初,www.d88.com,顺丰优选第四任CEO连志军离职。顺丰优选上线不满四年,已经四度换帅。很显然,王卫对顺丰优选的发展并不满意。事实上,顺丰优选这几年的发展确实不如其它几家垂直生鲜电商平台。核心原因在于,电商和快递的业务结合虽然紧密,但实际上是组织结构、管理方式和企业文化相差甚远的两类公司。

  顺丰优选、中通优选、EMS极速鲜手机商城主页,可见选品和设计都有很多硬伤

  生鲜电商,但是发展都不顺利。EMS中国邮政也在2016年创立生鲜电商项目极速鲜,一年下来,极速鲜已经失去了初创时期的活力。目前极速鲜上的产品已经很少,除了茶叶外,生鲜品类只有几十个SKU了,而产品的设计明显是从自己的资源出发,而非面向消费者的设计。

  2015年Dmall(多点)高调登场,仅凭一个想法就拿到1亿美元天使投资。但是Dmall从成立至今,其模式一直没有讲清楚过,与之最为相似的,应该是中国版的Instacart,也就是自己不做采购和仓储,跟线下商超合作,客户在Dmall的App上选择就近商超的产品,下单后,Dmall的配送员去超市拣货然后配送到客户家中。

  Dmall没有选择全产业链的模式去做生鲜O2O,看似轻模式风险小,而且规避了垂直生鲜电商在采购及仓储物流方面的各类问题。但是对于生鲜这种非标准产品,这种多环节的操作,衔接上很容易出问题。同一公司的不同部门间的流程衔接都容易出错,更何况是不同企业之间的衔接。另外Dmall目前的这种模式很难盈利,不盈利情况下的合作是很难长久的。

  2016年3月,Dmall创始人兼董事长刘江峰、合伙人李文智等一并高管离职,公司裁员过半,公司实际由物美接管。如今Dmall更像是物美的电商事业部,这也正印证了Dmall模式更适合集团内部运行。

  或许有人会说美国Instacart的例子,因为Instacart是独立电商跟不同的商超合作。但是美国生鲜产品相对标准,而且品质高,仓储物流技术也高,这样在中间环境各种摩擦就少很多,这方面,国内还有很大的不足。

  近几年,移动电商和社交电商快速崛起,这确实是新的市场机遇,也涌现出很多基于移动端的生鲜电商。移动电商的创业群体大都比较年轻、有激情、有冲劲,但是容易浮躁。这49股被社保、公募共同重仓且中期净利翻倍

  拼好货是一个快速崛起的移动生鲜电商,2015年4月成立,从生鲜水果切入,率先用社交拼单的模式进行销售。创新的模式给拼好货带来了高速的成长,在2016年3月的一份报道中,拼好货宣称其日订单接近100万单,年日均订单40万单。这个数据很“扎眼”,笔者曾在2016年4月份的《生鲜电商初春暗战》一文中分析过这个数据:

  日订单100万单,年日均订单40万单。这两个数据意味着什么?第一,日订单100万,如果按照客单价40元计算,那就是近4000万的销售额,相当于2016年双11生鲜品类冠军的单日销售额。而一年日均40万单,同样按照客单价40元算,年销售额是58亿,而目前国内几大生鲜电商尚无一家的年销售额超过10亿。

  2016年7月,拼好货即爆出“拼拼小站”刷单丑闻,很多加盟点业务停摆。目前移动端不像PC端有比较真实可靠的第三方统计,这就造成很多移动互联网企业利用各种统计漏洞制造数据繁荣,从而赢得媒体的关注和投资者的青睐,但是泡沫总有破灭的时候,企业如果花太多的时间和精力在虚假繁荣上,必然耽误了磨练内功的功夫,待泡沫破灭后,面对有实力的竞争对手,自然会败下阵来。

  果食帮于2014年在深圳成立,是一家移动互联网鲜果运营商,以“果园直采”和“袋果回家”的鲜果体验为卖点,解决办公室吃水果难的问题。

  果食帮最红火的时候,是“一元吃水果活动”带来的流量和用户暴增,高峰时,果食帮公众号拥有11万左右的用户,微信、App、线下实体店服务深圳CBD及社区数十万用户。可是这种一元试吃是极不精准的营销,带来的“真实”客户太少,更多的是虚假繁荣。由此,团队很难看到真实数据的残酷,在竞争加剧后,又没有持续资金投入,很快就败下阵来。

  高附加值产品和中高收入人群是生鲜电商们的主战场,这个战场如今竞争相当激烈。

  美味七七是一家老牌生鲜电商,其前身是2011年成立的正大天地,2013年5月更名为美味七七。美味七七在2014年获亚马逊2000万美元投资,在2016年4月,因资金链问题停业。

  美味七七属于早期生鲜电商第一梯队的成员。早期的生鲜电商都知道,高附加值产品和中高收入人群是生鲜电商的主战场。但是经过早期几年的发展,这个主战场的电商渗透的差不多了,趋于饱和。这个时候,就是竞争者之间拼实力、拼管理的时候了。

  在实力上,美味七七的管理层和投资方出现裂痕,失去输血能力;在管理上,依然采用烧钱模式促销(如重金投放不精准的地铁广告),还踏上了生鲜O2O的泡沫。这种情况下,美味七七成了垂直生鲜电商第一梯队中第一个倒下的。

  2015年是生鲜电商O2O最火的一年,但是2016年,这些项目基本上都熄火了:天天果园不久前关闭北上广线O项目“本来便利”整合回本来生活,爱鲜蜂裁员,一米鲜被收购。

  生鲜O2O采用线上跟线下结合的模式。一个实体水果店或者食材店如果选址好、经营管理好,是可以正常盈利的。能够盈利的实体店再结合线上电商,在这套逻辑下,应该可以做得更好,但是为什么诸多生鲜O2O项目都失败了呢?

  第一点在于,一些O2O项目是将简单的购物流程分割成了两个环节,前一天线上订购,第二天还要按时线下取货,让消费者养成这种习惯是很难的,因为这样其实是降低了效率;

  第二点,也是最重要的一点,线下购物和线上购物是两类人群,这两类人群会导致对产品、价格、品质、服务完全不同的需求。比如,在社区实体店的主要购物人群是中老年女性,她们根本不需要线上购物,更喜欢在菜场或水果店展示她们比电商采购人员更犀利的眼光;再比如办公楼下的商铺,这里几乎没有线下购物人群,那么靠线上的订单难以支付商务楼高昂的租金。很多O2O项目线的,生鲜电商本身就难盈利,这样会加速对资金的损耗,自然很多项目就失败了。

  在生鲜电商市场上有两种“小众市场”,第一种是本身就是小的生鲜需求,如净菜;第二种是生鲜需求是大市场,但是适合电商的仅仅很小一部分,比如大众菜市场,如今我们可以很轻松的在网上买到比水果摊便宜的水果,但是很难买到比菜场便宜的蔬菜。

  这样的小众市场有没有机会?有,但是很难。青年菜君为都市白领提供半成品的净菜,用户通过手机App下单,第二天在小区自提柜取货。但是经过不断的探索和投入之后依然难以盈利,而投资人又看不到盈利的曙光,停止输血,资金链断裂,历时两年数千万的项目失败。

  食行生鲜是居家生鲜食材电商,面向大众市场,“直播+教育”形式能否颠覆传统教。客户通过手机或电脑端下单,然后在距离自己最近的小区自提柜提货。食行生鲜希望通过自提柜的模式来解决大家都不敢碰的蔬菜品类。但是生鲜自提柜(不同于普通快递自提柜,需要冷藏功能)在业界存在争议,虽然自提柜生产成本不高,但是周转率底、维护、运营和物业隐形成本高。

  食行生鲜目前尚未盈利,撤出北京也是因为运营成本太高。其创始人曾经预想最近一两年能够有部分城市盈利。如果是这样,那是好事。如果不是这样,或许这个模式真的要接受考验了,因为其在苏州有500多个自提点,在上海有1100多个自提点,月订单突破100万单,这样的规模足以在采购和各类固定资产投资中实现规模效应,拉低边际成本,而同类的竞争对手很少,如果这种情况下未能实现地区盈利,那么就是模式的问题了。

  生鲜电商在2016年的增长还有几个共同点可循,而“失败者”的教训则是各有各的不幸。

  对于创业者来说,生鲜电商的坑或许太多了,但有些粗浅的道理永远是不变的:总结历史,寻找未来趋势,从商业本质出发,避免模式上的硬伤,不为了融资去造假数据,唯有踏踏实实做事,才是制胜之道。

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